Stra­te­gie in einem mit­tel­stän­di­schen Unternehmen

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Vie­le mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men ent­wi­ckel­ten auf Basis der Idee des Grün­ders und Inha­bers. Das dabei ent­ste­hen­de Geschäfts­mo­dell ist meis­tens erfolg­reich solan­ge der Grün­der an Bord ist und die Geschi­cke des Unter­neh­mens aktiv gestal­tet. Die Stra­te­gie hat er ver­in­ner­licht, reagiert auf sich ändern­de Ver­hält­nis­se in der Gesell­schaft und am Markt mit all sei­ner Erfah­rung und einer tie­fen Kennt­nis des eige­nen Unter­neh­mens. Mit der Über­neh­me der Unter­neh­mens­füh­rung durch die nächs­te Genera­ti­on, spä­tes­tens aber wenn das Unter­neh­men an Inves­to­ren ver­kauft wird reicht die Stra­te­gie aus dem „wis­sen­den“ Bauch her­aus nicht mehr aus. Bis­he­ri­ge Füh­rungs­struk­tu­ren und Metho­den wer­den in Fra­ge gestellt bzw. erwei­sen sich als unge­eig­net im neu­en Umfeld. Ändern sich dann die Markt­be­din­gun­gen gra­vie­rend, gilt es schnell und ziel­ge­rich­tet zu han­deln. Nach­fol­gend soll am Bei­spiel eines hes­si­schen Unter­neh­mens gezeigt wer­den, wie ein sol­cher Wan­del schnell und wirk­sam ein­ge­lei­tet wer­den kann.

Ein Fall aus der Pra­xis: Agi­li­tät ist nicht alles, aber alle han­deln agil

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Von Jür­gen Neh­ler, HLP Berneh

Die Ver­tre­ter des klas­si­schen Manage­ments schwö­ren auf einen gut defi­nier­ten Stra­te­gie­pro­zess. Davor steht die Fin­dung von Visi­on und Mis­si­on für das Unter­neh­men. Es wer­den Zie­le, defi­niert, auf Jah­res­schei­ben her­un­ter­ge­bro­chen und in Maß­nah­men gegos­sen. Die­ses war vie­le Jah­re aner­kann­tes Manage­ment-Wis­sen. Bera­ter und vie­le unter­neh­mens­in­ter­ne Abtei­lun­gen haben sich aus­führ­lich damit beschäf­tigt, Theo­rien und Pra­xis­bei­spie­le dazu erar­bei­tet. Und plötz­lich soll all die­ses nicht mehr gel­ten, nur weil angeb­lich heu­te alles schnel­ler und inten­si­ver sich ver­än­dert, noch unbe­re­chen­ba­rer die Trends sind und das Risi­ko einer Fehl­ent­schei­dung per­ma­nent steigt?

Einen Aus­weg scheint man gefun­den zu haben im soge­nann­ten agi­len Manage­ment. Woher kommt der Begriff? Er stammt aus dem Pro­jekt­ma­nage­ment in der Soft­ware­ent­wick­lung. Je nach Metho­de geht man in Etap­pen (Sprints bei Scrum, Design Thin­king etc.) vor­an. Ein Pro­jek­t­ow­ner defi­niert, ob die Anfangs­zie­le und die erreich­ten Ergeb­nis­se noch pass­fä­hig sind. Dabei wer­den ste­tig ver­än­der­te Anfor­de­run­gen mit ein­be­zo­gen. Es gibt rela­tiv stren­ge Regeln in Orga­ni­sa­ti­on und Vor­ge­hens­wei­se. Ziel ist eine mög­lichst opti­ma­le Abde­ckung der Kun­den­be­dürf­nis­se (Kun­den­wün­sche) bei mög­lichst opti­mier­ten Auf­wand in Zeit und Ressourcen.

Was bedeu­tet eigent­lich „agi­les Management“?

Ein wesent­li­cher Bestand­teil ist die Kun­den­ori­en­tie­rung. Da stellt sich zuerst die Fra­ge, wer ist der Kunde!?

Hier bie­ten sich eini­ge Optio­nen an:

  • Zuerst die Kun­den des Unter­neh­mens, dann aber auch
  • Die Sta­ke­hol­der
  • Das obe­re Management
  • Die Mit­ar­bei­ter
  • Ande­re Abtei­lun­gen etc.

Die Ant­wort kann in einem Unter­neh­men von den ein­zel­nen Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten sehr unter­schied­lich gege­ben wer­den. Die Kun­den­be­dürf­nis­se und –Erwar­tun­gen sind aber ein wesent­li­cher Bau­stein bei der Ziel­de­fi­ni­ti­on. Die­se Fra­ge­stel­lung ist die wich­tigs­te überhaupt.

Die Zie­le des Manage­ments und damit der gesam­ten Orga­ni­sa­ti­on soll­ten immer auf die Visi­on des gesam­ten Unter­neh­mens und die Erfül­lung sei­ner Mis­si­on aus­ge­rich­tet sein. Die Erar­bei­tung und For­mu­lie­rung die­ser bei­den ent­schei­den­den The­men im obe­ren Manage­ment allein rei­chen nicht aus. Alle Mit­ar­bei­ter und Mana­ger im Unter­neh­men müs­sen sie ken­nen und mög­lichst ver­in­ner­licht haben. Hier unter­schei­det sich agi­les vom „klas­si­schen“ Manage­ment fast gar nicht.

Agi­les Manage­ment bie­tet nun die Mög­lich­keit, auf die sich rasant ändern­den Umwelt­be­din­gun­gen adäquat zu reagie­ren. Beson­ders bei Chan­ge-Pro­zes­sen zei­gen sich die Vor­zü­ge agi­len Managements.

Dabei wird in klas­si­scher Vor­ge­hens­wei­se der Weg (die Zeit­span­ne) zum geplan­ten Ziel in Etap­pen unter­glie­dert. Die­se stel­len Zwi­schen­zie­le dar, wel­che in Ergeb­nis und Zeit defi­niert wer­den. Im Rah­men einer sol­chen Etap­pe müs­sen beschlos­se­ne Maß­neh­men zeit­nah umge­setzt werden.

Ist das Etap­pen­ziel erreicht, kann das dar­auf fol­gen­de ange­gan­gen wer­den. Dabei kommt es auf zwei wesent­li­che Fak­to­ren an:

  • Das bis­her Erreich­te muss ent­spre­chend gewür­digt werden,
  • Even­tu­el­le Abwei­chun­gen bewer­tet und
  • Es muss geprüft wer­den, ob sich Rah­men­be­din­gun­gen (Markt, Kun­den­be­dürf­nis­se, Umwelt etc.) ver­än­dert haben.

Tre­ten Ver­än­de­run­gen auf oder wur­den die Etap­pen­zie­le nicht erreicht, so müs­sen die nächs­ten Etap­pen­zie­le ent­spre­chend ange­passt wer­den. Inner­halb einer Etap­pe ist die Ände­rung kei­ne gute Idee. Das nächs­te Etap­pen­ziel muss nun ent­spre­chend den Unter­neh­mens­zie­len und ‑Wer­ten ggf. neu defi­niert wer­den. Hier kommt die Stär­ke des agi­len Manage­ments zum Tra­gen, näm­lich dass ohne die Zie­le aus den Augen zu ver­lie­ren, eine Berück­sich­ti­gung der sich schnell ändern­den Bedin­gun­gen mög­lich ist.

Die Pra­xis

Wie schwie­rig der Umgang mit Metho­den des Agi­len ist, soll ein Bei­spiel aus der Pra­xis zeigen.

Die Anla­gen­bau GmbH (Name geän­dert) hat drei Unter­neh­men zusam­men­ge­führt. Ziel ist es, durch die Hebung von Syn­er­gien Pro­fi­ta­bi­li­tät und Markt­po­si­tio­nie­rung zu ver­bes­sern. Nach dem for­ma­len Zusam­men­schluss beginnt die eigent­li­che Arbeit der Inte­gra­ti­on zu einem Unter­neh­men. Dabei soll ein Unter­neh­mens­teil sich neu­en Märk­ten zuwen­den, da die ange­stamm­ten Markt­seg­men­te nicht pro­fi­ta­bel genug sind. Zur Unter­stüt­zung wird das obers­te Manage­ment erwei­tert um zwei Geschäfts­füh­rer aus den eige­nen Reihen.

Obwohl auf dem ers­ten Blick ein klas­si­scher Chan­ge-Pro­zess, drängt sich die Nut­zung agi­ler Metho­den gera­de­zu auf aber man star­te­te klas­sisch mit ent­spre­chen­den Stra­te­gie­ent­wick­lun­gen und der Fest­le­gung von dar­aus abge­lei­te­ten Maß­nah­men. Die Mit­ar­bei­ter wur­den infor­miert und in vie­len per­sön­li­chen Gesprä­chen über ihre neu­en Rol­len dis­ku­tiert. Doch nach kur­zer Eupho­rie geht nichts mehr voran.

Was war passiert?

Es stell­te sich her­aus, dass die neu­en Rol­len, wel­che das Tätig­keits­feld der Mit­ar­bei­ter grund­le­gend ändern nicht gelebt wer­den. Nahe­zu alle arbei­te­ten in ihrer alten Rol­le wei­ter, mit der Begrün­dung, dass schließ­lich das Tages­ge­schäft erle­digt wer­den müs­se. Es gilt der Spruch: Davon leben wir!!

Die Erwar­tun­gen von Manage­ment und Mit­ar­bei­tern klaff­ten immer wei­ter aus­ein­an­der. Ände­run­gen auf dem Markt des Unter­neh­mens und des Zulie­fer­mark­tes ver­schärf­ten die Situa­ti­on zusätz­lich. Beson­ders kri­tisch war der Ver­lauf in dem Unter­neh­mens­teil, wel­cher sich neu­en Märk­ten zuwen­den sollte.

Eine Ana­ly­se ergab, dass schon das ers­te Etap­pen­ziel nicht sau­ber defi­niert und auch nicht erreich­bar war. Ein Grund war auch, dass die­ses Ziel zu weit in der Fer­ne lag. Es fehl­te am kon­se­quen­ten Han­deln und vor allem Umsetzen.

Die Lösung beginnt mit der Fra­ge: Kann agi­les Manage­ment in einer sol­chen Situa­ti­on helfen?

Zuerst wie­der muss die Fra­ge beant­wor­tet wer­den, wer ist in die­sem Fall der Kunde.

Das Manage­ment soll­te in die­sem Kon­text die Mit­ar­bei­ter als zen­tra­len Kun­den betrach­ten. Deren Erwar­tun­gen und Bedürf­nis­se spie­len für den Erfolg des Chan­ge eine ent­schei­den­de Rolle.

Der Unter­neh­mens­teil selbst muss die Bedürf­nis­se vor allem im neu zu defi­nie­ren­den Markt berück­sich­ti­gen, wie auch die Vor­ga­ben des Gesellschafters.

Nach­dem dar­über Klar­heit herrsch­te, wur­den die Erwar­tun­gen der Gesell­schaf­ter in hand­hab­ba­re Ziel­grö­ßen umfor­mu­liert (Umsatz, Ertrag, Hitra­te etc.). Das Ziel soll­te in kur­zen (zeit­lich) Etap­pen ange­gan­gen wer­den. Dies hat den Vor­teil, dass nach Abschluss einer jeden Etap­pe gelern­tes und erreich­tes für die nächs­te Etap­pe genutzt wer­den konn­te. Ins­be­son­de­re wenn neue Märk­te anvi­siert wer­den, gilt es die Metho­den und Pro­duk­te den stän­dig wach­sen­den Erkennt­nis­sen über das Markt­seg­ment anzu­pas­sen. Klei­ne Erfolgs­er­leb­nis­se ver­bes­sern die Moti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter, so dass der Chan­ge Pro­zess selbst­tra­gend wer­den konn­te. Auf Markt­ver­än­de­run­gen und die Erfah­run­gen der Mit­ar­bei­ter aus der vor­an­ge­gan­ge­nen Etap­pe konn­te adäquat reagiert wer­den (Agi­li­tät).

Im lau­fen­den Pro­zess wur­de dann aber durch den Gesell­schaf­ter die stra­te­gi­sche Ziel­rich­tung geän­dert. Der Unter­neh­mens­teil soll­te auf Grund der ers­ten Ergeb­nis­er­war­tun­gen voll­stän­dig in die bei­den ande­ren Berei­che ein­ge­glie­dert wer­den. Die­ses auf den ers­ten Blick agi­le Vor­ge­hen führt aber dazu, dass plötz­lich Grund­le­gen­des ver­än­dert wird, ohne dass die Ergeb­nis­se der ers­ten Etap­pen abge­war­tet wur­den. So eine Maß­nah­me ruft sofort den Wider­stand auf den Plan, vor allem bei den Mit­ar­bei­tern, wel­che sich schon zu dem neu­en Pro­zes­sen und Zie­len bekannt hat­ten. Das Schlim­me ist, dass der Wider­stand nicht offen­sicht­lich wirk­te, son­dern eine kurz­fris­ti­ge Markt­ver­än­de­rung schein­bar den Rück­fall in alte Denk­wei­sen und Struk­tu­ren ermög­lich­te. In den ange­stamm­ten Märk­ten gab es einen Nach­fra­ge­boom und damit inter­es­san­te und schein­bar lukra­ti­ve Auf­trä­ge. Die­se zum Anlass genom­men führ­te prak­tisch zum Still­stand des Chan­ge Prozesses.

Die offe­ne Fra­ge ist, ob die­ses Vor­ge­hen nun Agi­li­tät bedeu­tet oder viel­leicht doch nur einen Rück­fall in alte Manage­ment­me­tho­den dar­stellt. Es wäre bes­ser gewe­sen, auf dem Weg zum nächs­ten Etap­pen­ziel zu blei­ben und dann nach Bewer­tung der Ergeb­nis­se die Ziel­stel­lung zu ändern. Auch in Zei­ten pro­pa­gier­ter Agi­li­tät ist es wich­tig für jedes Unter­neh­men, sei­ne Ziel­stel­lun­gen nicht aus den Augen zu ver­lie­ren. Hier ist Sta­bi­li­tät in ver­nünf­ti­gen Rah­men sinn­voll. Agi­li­tät im Manage­ment rich­tig ver­stan­den soll­te in einer sol­chen Situa­ti­on zum einen dazu füh­ren, dass Res­sour­cen für lukra­ti­ve Auf­trä­ge frei gemacht wer­den und trotz­dem der ein­mal ein­ge­schla­ge­ne Weg wei­ter ver­folgt wird, wenn viel­leicht auch etwas lang­sa­mer. Zum ande­ren bedeu­tet Agi­li­tät nicht will­kür­li­che Ver­än­de­rung, son­dern ziel­ge­rich­te­tes Han­deln unter Berück­sich­ti­gung sich ändern­der Bedin­gun­gen. Die­se hat­ten sich aber nicht wesent­lich geändert.

Der Markt des Unter­neh­mens hat sich plötz­lich zu einem Ange­bots­markt ent­wi­ckelt. Es ist abseh­bar, dass die­se Situa­ti­on nur kurz­zei­tig sein kann. Die Rah­men­be­din­gun­gen, vor allem die im Unter­neh­men selbst, wel­che zur Ent­schei­dung, neue Markt­seg­men­te erobern zu wol­len führ­ten, haben sich nicht geän­dert. Es ist nur eine Fra­ge der Zeit, dass die Situa­ti­on wie zu Beginn des Chan­ge Pro­zes­ses wie­der auf­tritt. Das wird ver­mut­lich wie­der die glei­chen Fra­ge­stel­lun­gen, wie zu Beginn des Chan­ge Pro­zes­ses aufwerfen.

Die offe­ne Fra­ge ist, ob die­ses Vor­ge­hen nun Agi­li­tät bedeu­tet oder viel­leicht doch nur einen Rück­fall in alte Manage­ment­me­tho­den dar­stellt. Es wäre bes­ser gewe­sen, auf dem Weg zum nächs­ten Etap­pen­ziel zu blei­ben und dann nach Bewer­tung der Ergeb­nis­se die Ziel­stel­lung zu ändern. Auch in Zei­ten pro­pa­gier­ter Agi­li­tät ist es wich­tig für jedes Unter­neh­men, sei­ne Ziel­stel­lun­gen nicht aus den Augen zu ver­lie­ren. Hier ist Sta­bi­li­tät in ver­nünf­ti­gen Rah­men sinnvoll.

Agi­li­tät im Manage­ment rich­tig ver­stan­den soll­te in einer sol­chen Situa­ti­on zum einen dazu füh­ren, dass Res­sour­cen für lukra­ti­ve Auf­trä­ge frei gemacht wer­den und trotz­dem der ein­mal ein­ge­schla­ge­ne Weg wei­ter ver­folgt wird, wenn viel­leicht auch etwas lang­sa­mer. Zum ande­ren bedeu­tet Agi­li­tät nicht will­kür­li­che Ver­än­de­rung, son­dern ziel­ge­rich­te­tes Han­deln unter Berück­sich­ti­gung sich ändern­der Bedin­gun­gen. Die­se hat­ten sich aber nicht wesent­lich geändert.

Der Markt des Unter­neh­mens hat sich plötz­lich zu einem Ange­bots­markt ent­wi­ckelt. Es ist abseh­bar, dass die­se Situa­ti­on nur kurz­zei­tig sein kann. Die Rah­men­be­din­gun­gen, vor allem die im Unter­neh­men selbst, wel­che zur Ent­schei­dung, neue Markt­seg­men­te erobern zu wol­len führ­ten, haben sich nicht geän­dert. Es ist nur eine Fra­ge der Zeit, dass die Situa­ti­on wie zu Beginn des Chan­ge Pro­zes­ses wie­der auf­tritt. Das wird ver­mut­lich wie­der die glei­chen Fra­ge­stel­lun­gen, wie zu Beginn des Chan­ge Pro­zes­ses aufwerfen.

Les­sons Learned

Agi­les Manage­ment ist eine Ant­wort auf die Her­aus­for­de­run­gen im Zeit­al­ter von Digi­ta­li­sie­rung und Inter­na­tio­na­li­sie­rung und die ver­än­der­ten Arbeits­wel­ten. Letz­te­res hat zu einer neu­en Arbeits­ein­stel­lung bei den Mit­ar­bei­tern geführt. Viel­fach reicht es nicht aus, sich als Teil einer gro­ßen Maschi­ne­rie zu sehen. Mit­ar­bei­ter wol­len mit­ge­stal­ten und Ver­ant­wor­tung übernehmen.

Agi­les Manage­ment funk­tio­niert nicht regel­frei. Regeln gel­ten für alle Betei­lig­ten, also auch für das Manage­ment. Für den Erfolg ist es wich­tig, kla­re und gut erreich­ba­re Etap­pen zu defi­nie­ren. Die Reak­ti­on auf die Ein­zel­er­geb­nis­se und äuße­re Ein­flüs­se ist nach die­sen kur­zen „Sprints“ ein­fa­cher, als in der Erfül­lung lan­ger Maß­nah­me Pläne.

Per­ma­nent muss das Etap­pen­ziel bewer­tet und der nächs­te Schritt mit der Visi­on abge­gli­chen wer­den. In die­sem Punkt muss das Manage­ment sta­bil und für alle ver­läss­lich an der Ziel­er­rei­chung fest­hal­ten. Stra­te­gi­sche Zie­le soll­ten nicht leicht­fer­tig in Fra­ge gestellt wer­den, nur weil kurz­fris­tig sich Rah­men­be­din­gun­gen ver­än­dern. Hier gilt, so sta­bil wie mög­lich, so agil, wie nötig!